Stát má sloužit jako servis – nic víc, tvrdí Jan Vrba, podnikatel, spolumajitel společnosti TONAK, úspěšný privatizátor Škody Auto

Dialog byl natočen odpoledne ve středu  7. prosince 2016 v prostorách kanceláře Jana Vrby Růžová 15, Praha 1, Nové Město. II. část byla nahrána

Teze:

Nejprve je nutné poznat prostředí, pak konat.

„Pokud trpěli, dobře to zakrývali. Byla to součást výbavy těchto lidí. Dávali si pozor, aby nevyjádřili názor, s nímž by se mohli dostat do problému.“ – k otázce pocitu zmaru lidí na ministerstvu

„V době, kdy jsem byl v Textilaně, usilovat jsem o experiment podobný tomu, k jakému dostal příležitost pan František Čuba ve Slušovicích.“ – k otázce řízení

„Intenzivně komunikovat se dá s 10 až 15 lidmi. Z každého oddělení jsem si vybral lidi, a nebyli to vždy ředitelé. Byli to lidé, o nichž jsem měl dobré mínění a počítal jsem s tím, že si to nenechají pro sebe (snow ball efekt).“ – otázka komunikace

„Pracovníci ministerstva disponovali detailní znalostí podniků, které jsme chtěli privatizovat, což udělalo dobrý dojem na lidi zvenčí. Ti se snažili posuzovat náš návrh z pohledu potencionálního zahraničního partnera.“ – otázka znalostí úředníků

„Vycházeli jsme ze zkušenosti Angličanů, když řešili problém dolů a ocelářského průmyslu a ze zkušeností při řešení regionu Alsaska-Lotrinska. Pomáhaly nám stejné poradenské firmy, které se podílely na řešení zmíněných regionů. Zvítězil názor, že to není úkol pro vládu, ale pro nové vlastníky hutí a dolů.“ – na otázku využití zkušeností ze zahraničí

Dialog o tvořivosti a státu s Janem Vrbou:

MS: Pane Vrbo, navrhuji, abychom se v souvislosti s otázkou tvořivosti vydali i na půdu úřadů, jelikož dávají rámec podnikání a mohou je podporovat. Asi bych uvedl náš dialog tezí, kterou patrně pronesl Tomáš Baťa senior: „Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti. Čím důkladněji obchodník pochopí tuto pravdu, tím více bude společnosti prospěšný.“ Vím, že tato teze se nemohla uplatnit v minulém režimu.

JV: Na ministerstvo průmyslu jsem se díval jako na servisní orgán poskytující služby podnikům. Po příchodu na ministerstvo průmyslu jsem byl jmenován do komise, která měla za úkol připravit experiment v rámci vznikajícího „perestrojkového“ prostředí. Šlo o pootevření dveří trhu. Pro mě to byla zajímavá příležitost.

MS: Jaké jste tam potkal kolegy?

JV: Byli tam lidé vesměs znalí svého oboru. Struktura ministerstva byla odvětvová: chemie, textil, oděv, kůže, sklo, dřevozpracující průmysl a polygrafický průmysl. Odpovědní pracovníci ministerstva znali svá odvětví, znali silné a slabé stránky jednotlivých podniků, znali jejich možnosti. Do jisté míry fungovali jako převodní páky pro plánovací komisi. Ta na ministerstvo průmyslu poslala „čísla“, která se dále rozpracovávala do jednotlivých výrobně hospodářských jednotek – a někdy i podniků.

MS: Možná pěkná nuda …

JV: Ministerští úředníci to dělali rok co rok, byly v tom zběhlí, zběhlí v argumentaci, proč to jde nebo nejde. Více od nich nikdo nechtěl.

MS: Můžeme konstatovat: vlastně se nevyužíval potenciál.

JV: Ani k tomu nebyl důvod. Pro mne byli vzácní tím, že mi poskytovali informace o tom, kdo je lepší, kdo horší, kdo má blíže k západním standardům. Pomohli mi, abych dobře vybral podniky, v nichž se experiment ověřoval. Měl jsem samozřejmě zájem, aby experiment byl úspěšný. Bylo důležité nejen experimentu dobře nastavit pravidla, ale řekl bych, že bylo ještě důležitější vybrat management podniků, který s ním pracoval. Říkali jsme si tehdy, že více záleží na hudebníkovi než na nástroji.

MS: Pěkná metafora, ale v socialistické praxi nevyužíváno, protože na dobré nástroje hráli špatní …

JV: Znalosti managementu, jeho schopnost a zájem o nové věci byla důležitá pro rozhodnutí, ve kterých podnicích experiment ověřovat.

MS: Vy jste byl v pozici prozatímního dirigenta …

JV: Byl jsem v pozici organizátora. Přičtu-li k tomu léta v Textilaně, pozice se nezměnila. Pouze jsem přestoupil z úrovně „mikra“ do úrovně „makra“. Jinak způsob práce, způsob jednání s lidmi, nebyl až tak rozdílný proti tomu, co jsem měl „natrénováno“ z předcházejících pozic. Detailní znalost této úrovně mi velmi pomohla.

MS: Když se bavíme o tvořivosti, jací lidé pracovali pro ministerstvo průmyslu? Jaké vlastnosti měli?

JV: Drtivá většina z nich se rekrutovala z výrobních podniků, kde prošli řídícími funkcemi. V době, kdy jsem nastoupil na ministerstvo, politických kariér tam bylo minimálně.

MS: Nepřipadali si lidé nevyužití, vždyť pokud každý rok člověk dělá to stejné, znalost se „zastaví“ a nejde dál, nevyvíjí se. Netrpěli pak pocitem zmaru?

JV: Pokud trpěli, dobře to zakrývali. Byla to součást výbavy těchto lidí. Dávali si pozor, aby nevyjádřili názor, s nímž by se mohli dostat do problému. Seznámení s nimi chvíli trvalo, než jsme si vytvořili atmosféru důvěry a mohli jsme si říkat, jak věci jsou, jak o nich uvažujeme. Trvalo to déle než půl roku.

MS: Jaký vývoj pokračoval po tomto období?

JV: Po čase je to začalo bavit, byť ne všechny. Když jsem později dostal od předsedy české vlády Petra Pitharta úkol, abych dal dohromady ministerstvo průmyslu, ministerstvo strojírenství a elektrotechniky a ministerstvo stavebnictví a mohl jsem si vybrat lidi, s nimiž by se mi dobře dělalo, měl jsem usnadněnou práci.

MS: Bez perestrojky, bez snahy renovovat, by se vám zřejmě takového prostoru nedostalo.

JV: Ovšem, to bych asi z Liberce do Prahy na ministerstvo průmyslu nezamířil. V souvislosti s experimentem jsme porovnávali úroveň klíčových podniků se světovou konkurencí. Diskutovali jsme, zda je v silách toho kterého podniku vyrovnat se světové konkurenci, nebo zda by k tomu potřeboval někoho majetnějšího, technologicky zdatnějšího, majícího přístup na světové trhy. Právě to byli ti strategičtí partneři, které jsme po revoluci v roce 1989 oslovovali. Ministerstvo průmyslu vzniklo sloučením odvětvových ministerstev, jak jsem se už zmínil na jiném místě. Ministerstvo obchodu zůstalo samostatné. Podniky pro ověřování experimentu se vybíraly ze všech odvětví.

MS: Pane Vrbo, kolik lidí pracovalo na ministerstvu? Pokud vím, Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR vzniklo sloučením.

JV: Porevoluční ministerstvo průmyslu vzniklo sloučením odvětvových ministerstev. Ministerstvo obchodu zůstalo samostatné. Dohromady nás na ministerstvu průmyslu bylo okolo 700.

MS: Můžeme říci: vy, když jste přišel na ministerstvo, choval jste se „jinak“ než vaši předchůdci. Měl jste zájem o to, aby i v případě, že je systém nevyhovující, alespoň „fungoval“.

JV: V době, kdy jsem byl v Textilaně, usilovat jsem o experiment podobný tomu, k jakému dostal příležitost pan František Čuba ve Slušovicích. Tehdy se mi naskytla příležitost zúčastnit se prací na experimentu v daleko větším měřítku.

MS: Pracujete s lidmi a lidé nesou zátěž totalitní ideologie.

JV: Příjemně mě překvapilo, že lidé z odborných odvětví nebyli ideologií až tak zasaženi. V okamžiku, kdy přestali mít obavy, začalo je to bavit a byli iniciativní.

… Operativa ministerstva v kontextech …

MS: Jak například fungoval sběr dat pro ministerstvo? Zajišťoval to Československý statistický úřad?

JV: Data jsme si zjišťovali sami. Řada informací byla na ministerstvu díky tomu, že jsme rozepisovali plány na VHJ (výkonné hospodářské jednotky) a někdy až na podniky a při projednávání plánu jsme získali zpětnou vazbu. Pokud nám něco chybělo, pak to příslušný referent zjišťoval přímo na podniku.

MS: Domníváte se, že jste pomohl k tomu, že se s daty zacházelo šetrně a data odpovídala stavu?

JV: Při srovnávání úrovně našich podniků se zahraniční konkurencí jsme nemohli pracovat s finančními ukazateli. Vycházeli jsme proto z technických parametrů nosných výrobků a zjišťovali jsme, ve kterém období zahraniční konkurence dosáhla stejných nebo obdobných parametrů. Z toho jsme odhadovali, kolik let jsme za světovou špičkou.

MS: Jak obtížný je život ve společnosti, kde chybí cenové signály! Ceny mají minimálně tři funkce: informační, alokační a motivační.

JV: Tyto funkce měl nahrazovat plán. Ceny byly nákladové, k tržním měly hodně daleko.

MS: Ještě se dotkněme jedné skutečnosti. Jaký byl tým lidí kolem vás, těch, kteří pak šířili „nákazu“ služby? Andrej Babiš se vyjádřil, že při řízení svého podniku intenzivně komunikoval asi s deseti lidmi.

JV: To odpovídá skutečnosti. Intenzivně komunikovat se dá s 10 až 15 lidmi. Z každého oddělení jsem si vybral lidi, a nebyli to vždy ředitelé. Byli to lidé, o nichž jsem měl dobré mínění a počítal jsem s tím, že si to nenechají pro sebe (snow ball efekt).

MS: Pokud se koule valí, je dobré, aby se valila mimo prostor, kde jsou lidé, aby je nesmetla. Když se podíváme na politické a sociální procesy, v roce 1989 jsme přítomnost sněhové koule cítili.

… Ministr a jeho lidé …

MS: Ještě se zeptejme: co pan ministr? Tehdy už se neříkalo: „republiku si rozvracet nedáme!“?

JV: Měl jsem dobrou pozici. Tehdejší ministr přišel z Loany Rožnov. Respektoval, že mám úkol, který šel mimo něj.

MS: Za sebou jste měl úspěšně transformovaný podnik, jehož výroba směřovala na západní trhy.

JV: Jak ve vedení federální vlády, tak ve vedení komunistické strany byli lidé proreformní i protireformní. V reformních jsem měl oporu, a proto jsem se bát nemusel. Při nejhorším jsem se mohl vrátit do Textilany, což nebyla vůbec špatná vyhlídka.

MS: Pokud člověk funguje pod člověkem, který je jeho konkurent a člověk sídlí blízko, mohou vznikat tenze.

JV: Měli jsme férový vztah. Já jsem mu vždycky řekl, jaké mám zadání. Čekal, jak to se mnou dopadne a pocity u toho měl asi všelijaké.

MS: Normalitu v tom asi nespatřujete.

JV: Ne a sám bych to asi nesnesl.

MS: Je to něco jako když máte dítě, o které se staráte a někdo cizí vám je sebere …

JV: Nebo něco jako trojský kůň …

MS: S ohledem na to, jak šel další vývoj, můžeme říci: „Zaplať Bůh!“. Být ministrem za minulého režimu? To by asi nebylo tak přitažlivé, a to kvůli zvláštním lidem.

JV: Byl cítit tlak z Moskvy, aby se u nás něco začalo dělat.

… Služba druhým a kontexty …

MS: Navrhuji, abychom řekli pár slov k ministerstvu, kde jste pracoval. Jak se dá řídit?

JV: Ministerstvo se dá do jisté míry řídit jako fabrika. Ale nikoliv stát. Na ministerstvu se nehlasuje, je tam představený, který vyslechne názory a pak musí rozhodnout. Za rozhodnutí nese zodpovědnost. Ministerstvo není stát, je to servis státu, je to servis občanům.

MS: Vaše teze zněla během obou režimů. Ještě bych se vrátil k tomu, s čím jsme naše setkání zahájili – a to k Tomáši Baťovi: „Konejte takovou práci, která slouží veřejnosti.“ Šel jste tedy v jeho stopách. Vím, že to pak vztáhl k obchodníkovi. Obchodník je úspěšný tehdy, pokud se služba stane náplní jeho práce.

JV: Pokud se zeptáte manažerů z vedení velkých korporací, co je jejich hlavním úkolem, v převážné většině Vám řeknou, že dělat dobro pro své okolí, usilovat o dobrou pověst, o dobré jméno.

MS: Pokud si dobře vzpomínám, tak dnes (7. prosince 2016 pozn. red.) je v Hospodářských novinách dialog se šéfem Komerční banky, který konstatuje jasně: naším zájmem je sloužit akcionářům jako je francouzská maminka v podobě Société General, americkým investorům, kteří nás mají ve svých portfoliích. Tak praví kapitalista.

JV: To není v rozporu. Pokud chce manager „potěšit“ své akcionáře, musí podnik dobře vést, tj. nabízet dobré výrobky, nabízet dobré služby, mít dobrou pověst, zkrátka sloužit lidem.

MS: Ještě bych se zeptal: jak lidé uvažovali v kontextu dlouhodobosti? Jak jsem vás poznal, jste člověk na dlouhou trať a fungování podniku berete v dlouhém horizontu. Podnik má sloužit a jeho trvání zde se má počítat na desetiletí. Takový Baťa je zde přes 100 let.

JV: Dlouhověkost podniku je samozřejmě i dnes velké téma. Existuje řada studií, které se snaží najít recept na dlouhověkost podniku. V době, o které hovoříme, o dlouhodobosti nemohla být řeč. Plánovaly se pětiletky, o kterých každý věděl, že jsou jen zbožným přáním. Bojovalo se o roční plány, řešení problémů se odsouvalo do dalších let. Žilo se z roku na rok.

MS: Sám víte, že když se něco vymyslí, než přesvědčíte lidi, že to, co vymyslíte, mají také realizovat, dále trvá, než se vytvoří investiční záměr … Víme, že systém sám byl kolos na hliněných nohou, že někteří lidé nebyli odpovídajícím způsobem angažováni.

JV: Navíc to byl systém, který chtěl být klamán. Zkušení lidé na ministerstvu i na ÚV KSČ soukromě nabádali k tomu, aby výstupy byly napsány, tak jak se očekávalo. Tiše se vědělo, že to stejně nedopadne, ale pro dnešek máme klid.

MS: Z dlouhodobého hlediska je to cesta, jak pohřbít sám sebe.

JV: Opakuji: život byl postaven na ročních plánech. Žilo se z roku na rok.

MS: Člověk by mohl říci: to jste asi špatně spal, když jste s tímto přicházel na ministerstvo.

JV: Spal jsem dobře. Ráno v 6 hodin jsem začínal v bazénu a pozdě večer jsem chodil běhat do Čimického háje. Ani vrátit se zpátky do Liberce k rodině a do Textilany nebyla špatná vyhlídka. Poslední pětiletý plán byl postaven na filozofii, že během pěti let z podprůměrných podniků uděláme průměrné a z průměrných vynikající. Přitom při stanovení, který podnik je průměrný, nadprůměrný nebo podprůměrný se vycházelo ze současných cen, tedy naprostný nesmysl. K tomuto plánu jsem napsal komentář, který tehdejší ministr průmyslu přednesl na zasedání české vlády. Během několika týdnů byl jmenován velvyslancem ve Vietnamu.

… Otázka pravdy …

MS: Můžeme říci, asi Kafkův svět. Člověk, který zastává stanovisko, které je reálné, neobsahuje lež …

JV: To nešlo, nebo šlo, ale pak jste skončil ve Vietnamu nebo v podobné destinaci.

MS: Můžeme konstatovat: zde je jasný důkaz toho, že jste měl strategickou pozici.

JV: Po odchodu ministra došlo na ministerstvu průmyslu k personálnímu zemětřesení. Já jsem tam zůstal, přičemž všichni věděli, že jsem stanovisko k plánu napsal já.

MS: Vidíte, tomu se říká boží prozřetelnost.

JV: Spíš než boží prozřetelnost to byl důkaz, že síly proreformního a protireformního křídla byly vyrovnané.

… O ministerstvu jako ministr …

MS: Nyní hovořme o tom, jak jste uvažoval o ministerstvu průmyslu, když jste se stal ministrem? Figuroval jste v Pithartově vládě, která přichází roku 1990.

JV: Do té doby jsem byl náměstkem ministra a příliš jsem se nezabýval tím, co bude dál. Po jednání s Petrem Pithartem a Františkem Vlasákem jsem zůstal na ministerstvu průmyslu.

MS: Z ministerstva odcházeli lidé, protože vytušili nové příležitosti. Lidé pak začali kapitalizovat své kontakty, schopnosti, jelikož máte-li detailní pohled na strukturu průmyslu, máte cenné informace, které ostatní dobře zaplatí.

JV: Někteří odešli, ale většina těch, se kterými se mi dobře pracovalo, zůstala.

MS: … což bylo sloučení ministerstev. Myslíte si, že tito lidé se rozhodli pro službu?

JV: Ne každý má chuť a genetickou výbavu pro podnikání. Většina jak, už jsem řekl výše, lidí zůstala a těšila se na novou příležitost.

MS: „Rescue team of Mr. Jan Vrba“ tam zůstal.

JV: Jako personalistu jsem měl pana Jiřího Rückla.

MS: „Jakuba skláře“, že?

JV: Ano, ten mi pomáhal dávat dohromady ministerský tým po sloučení resortních ministerstev.

MS: Restituoval, že?

JV: Nerestituoval. On si bohužel musel sklárny, které dříve vlastnila jeho rodina, koupit, protože byly znárodňovány jako akciová společnost. A koupil je velmi draho, protože v době privatizace díky devalvaci koruny, byly výrazně ziskové. Ministerstvo pro privatizaci mu stanovilo cenu bez ohledu na očekávanou revalvaci koruny.

MS: Pokud vím, nyní (konec roku 2016 pozn. red.) je sklárna ve vlastnictví pana Martina Wichterla.

JV:  Jirka Rückl měl problém splácet úvěry díky ceně, kterou stanovilo ministerstvo pro privatizaci, a též i díky „období, kdy úroky dramaticky vzrostly“ v souvislosti s „Klausovým balíčkem“.

.

… Korupce na ministerstvu …

MS: Bylo řečeno, že rok 1989 přinesl zásadní změny. Jak jste se například vypořádával s korupcí?

JV: V té době to nebylo velké téma. Vzpomínám si, že za mnou přišel člověk, který byl, nebo se aspoň zaštiťoval členství ve sdružení křesťanských podnikatelů. Zatoužil koupit si cementárnu a vysvětlil mi, jaké výhody by to přineslo pro nás oba. Vyhodil jsem ho a tím to skončilo.

MS: Neudal jste jej …

JV: Ne, nebyl jsem na policii. Pouze jsem ho vyhodil.

MS: Předpokládám, že ministerstvo je stále ve vašem hledáčku. Když dnes se díváte, jakým způsobem se uplácí, jistě jde o otázku sofistikovanější a lidé, kteří jsou ve vysokých postech, musí čelit velkým výzvám, aby nepodlehli.

JV: Korupce je všudypřítomná. Co do četnosti jí bude asi nejvíce u místních samospráv; v centrálních orgánech však půjde o větší sofistikovanost a větší částky. Na rozmachu korupce se podepsala Klausovská divoká privatizace. Nad korupcí se přivíraly oči, aby se nezpochybnila ekonomická reforma.

MS: Víme, že ti, kteří postupovali odpovědně a korupční pokus ohlásili, měli problémy.

JV: Vzpomeňte si na velké kauzy. Policie ani soudy nebyly schopny s tím cokoliv udělat. Vybavuji si soudkyni, která nevěděla, co je směnka, natož aby byla schopna posoudit směnečný podvod. Privatizaci chyběl pevný právní rámec, kvalifikovaná policie i soudy.

MS: Lidé, kteří se rozhodli postupovat se ctí a měli zájem o dlouhodobost, se museli potýkat se vskutku nepřátelským prostředím …

JV: Hrdinou byl ten, kdo udělal „velkou ránu“, koupil si „bavoráka“, nebo „mercedesa“. To byl idol pro dorůstající generaci.

MS: Pak vše bylo vykoupeno nedobytnými úvěry.

JV: Též ovšem korupcí při poskytování úvěrů.

MS: Jeden český publicista to trefně nazval „odsypky“.

JV: Vzpomeňme si také na podivné zdroje financování politických stran.

… Dlouhodobé vize a ministerstvo …

MS: Ještě bych se zeptal, jak se vaše dlouhodobé pohledy na realitu promítly do chodu ministerstva? Měl jste tehdy již volné ruce. Dělali vaši kolegové úvahy, kudy se bude ubírat hospodářství, pokud budou fungovat? Víme, kolik strategických kroků se udělalo během dvou let. Existovala představa: bude-li se dařit podnikům, které jsou v rukou zahraničních vlastníků, rychleji se pozvedne podnikatelské prostředí a vzroste aktiva těch, kteří s nimi spolupracují. Jak se tato idea promítla do fungování ministerstva, pokud byla schválena českou vládou?

JV: Ukázalo se, že co jsme dělali v rámci experimentu, byla dobrá „rozcvička“ pro to, co nás čekalo. Věděli jsme, že světová konkurence je před námi 10-15 let a že bez strategických partnerů nebude možné toto zaostávání dohnat v přijatelném časovém horizontu. Na ministerstvu průmyslu jsme vybrali podniky, které tvořily páteř z našeho průmyslu. Šlo o výrobce finálních produktů, jako auta, lokomotivy, turbíny apod. a pro ty jsme začali „nanečisto“ vybírat partnery ze světové špičky. Ty jsme posléze začali oslovovat.

MS: Toto vám přerušily volby roku 1992, …

JV: … a proto jsme nestihli vše, co jsme chtěli a co jsme měli připraveno.

MS: Lidé v komisích, kteří vybírali strategické partnery, byli z vašeho ministerstva, zčásti z poradenských společností?

JV: Byli tam pracovníci ministerstva průmyslu, kteří předkládali návrhy, někdo z ministerstva pro privatizaci, externí poradci a samozřejmě i zástupci podniků, kterých se to týkalo.

MS: To znamená tým ekonoma Tomáše Ježka, jenž v minulosti působil v Ekonomickém ústavu.

JV: Externí poradci se rekrutovali ze zahraničních investičních bank, zúčastňovali se i někteří ekonomové českého původu žijící v zahraničí a právníci se zkušenostmi s privatizacemi.

MS: Byli přítomni Ondřej Jonáš, investiční bankéř, akademici Milan Zelený, Jan Vaňous …

JV: Byla to vcelku ustálená skupina. Mezi nimi byl Stan Rutčenko, Jan Švejnar, zmíněný Jan Vaňous a někteří další.

MS: Díky těmto lidem jste mohl porovnat kulturu práce a vzdělání. Jak se jejich postoje lišily? Jak naivní byl pohled z Československa a ze Západu? Byl tam velký předěl? Žijete-li za železnou oponou, díváte-li se po výsledcích, západních společností, jistě ten pohled není stejný, jako pokud v ní žijete a je to pro vás všednost.

JV: Pracovníci ministerstva disponovali detailní znalostí podniků, které jsme chtěli privatizovat, což udělalo dobrý dojem na lidi zvenčí. Ti se snažili posuzovat náš návrh z pohledu potencionálního zahraničního partnera. Diskutovali jsme, zda pro ně námi navrhovaná akvizice může mít smysl. Zda budou mít dostatek důvodů námi navrhovaný podnik koupit. Od strategických partnerů jsme očekávali investice, technologické a manažerské know-how a nové trhy.

MS: Vtírá se otázka, co jsme mu mohli nabídnout?

JV: Mohli jsme nabídnout průmyslovou historii, řemeslnou zručnost, dobrou úroveň středně technických kádrů, strategickou polohu, znalost východních trhů a doufali jsme, že i politickou stabilitu.

MS: Myslíte si, že když se setkali lidé ze Západu a Čech, došlo k porozumění …

JV: Ne vždy. Hodně záleželo, kdo vyjednávací tým vedl. Pečlivě jsme vážili, komu tuto funkci svěřit.

… Na druhém břehu …

MS: Odcházíte po volbách v roce 1992. Co jste od ministerstva požadoval? Kontinuitu servisu, patrně? Vzpomínám si, že jste říkal, že hospodářskou politiku by měl uskutečňovat tým lidí – speciálně vybraných, kteří by nepodléhali politickým cyklům.

JV: Co mi chybělo a chybí, je hospodářská politika. To nikdo kromě hesel a různých provolání nedělá. Kdybychom ji měli, byli bychom někde jinde. Chybí ucelená představa, kam se chceme dostat, podpořená napříč demokratickými politickými stranami. Politické strany by měly soutěžit pouze o cesty, jak se k těmto cílům dostat. Místo toho podporujeme prakticky všechny zahraniční investice, jen když přinášejí pracovní místa bez ohledu jaká. Výsledkem je, že tu máme investice, které bychom si s chutí odpustili.

MS: Máte zřejmě na mysli logistická centra typu AMAZON.com. Všichni hovoříme o vzdělané společnosti, ale přitom zde …

JV: … ano, mluvíme o podpoře činností s vysokou přidanou hodnotou a nakonec podpoříme Amazon.

MS: Tento problém však známe již od roku 1992.

JV: Když se někdo v té době zmínil o potřebě hospodářské politiky, byl okamžitě označen Václavem Klausem a jeho lidmi za kryptokomunistu, který chce návrat k plánovanému hospodářství. Říkali ne my, ale noví majitelé privatizovaných společností, ti budou ovládat ten správný kompas, který ukáže, co trh potřebuje a kam máme směřovat.

… Záchrana podniků v kontextech …

MS: Nyní bych se vrátil ke krokům, které jste vykonal po odchodu z ministerstva. Podílel jste se na sanaci a restrukturalizaci Fezka Strakonice, jistě jste komunikoval s úředníky, kteří zastupovali ministerstvo.

JV: Fezko bylo vlastněno investiční společností při České spořitelně. Při akvizici Fezka jsem nepřicházel do styku s ministerskými úředníky. Po pravdě řečeno kontakty s nimi jsem nevyhledával.

MS: Je to zvláštní. Sám jste byl úředník na vysoké úrovni, ale „znal jste své papenheimské“.

JV: Nepouštěli jsme se do investic, kde bychom byli závislí na rozhodnutích ministerských úředníků.

MS: Jste přesvědčen, že tým, který jste složil, tým, s nímž jste pracoval, tito kolegové již na ministerstvu nebyli?

JV: Vyházel je nastupující ministr Vladimír Dlouhý.

MS: To se píše rok 1992. Nebyl jste z toho právě popsaného procesu smutný?

JV: Necítím trpkost ani smutek, avšak konstatuji, že se promarnila řada dobrých příležitostí.

MS: Ano, tím myslíte problémy s OKD, …

JV: Nejen OKD, ale také LIAZu, AVIE, TATRy Kopřivnice, Škody Plzeň, ČKD atd. Měli jsme připravený projekt, jak řešit ostravský region. Vycházeli jsme ze zkušenosti Angličanů, když řešili problém dolů a ocelářského průmyslu a ze zkušeností při řešení regionu Alsaska-Lotrinska. Pomáhaly nám stejné poradenské firmy, které se podílely na řešení zmíněných regionů. Zvítězil názor, že to není úkol pro vládu, ale pro nové vlastníky hutí a dolů.

MS: Též společnost Acelor Mittal, která je světovým lídrem výroby oceli. Jistě příjemná výzva! Pokud by lidé vyslyšeli vašeho volání, vašich úvah, nevznikl by případ Zdeňka Bakaly a společnost Vítkovice by nemohla dělat potíže státu – EGAPu a České exportní bance.

JV: Když se sociální demokracie chystala do Strakovy akademie, připravoval jsem program do-privatizace zbývajících podniků. Navrhoval jsem vytvořit státní holding, který by byl pod kontrolou Parlamentu a pokud možno mimo politické vlivy. Chtěl jsem, aby politici rozhodli, co privatizovat, ale ne jak.

MS: Jak víme, tak slyšení jste sice dostal, …

JV: Tehdejší předseda hospodářského výboru parlamentu mne poučil, že z historie bych měl vědět, že vítězi patří kořist a můj návrh směřuje proti této zásadě. Tím to skončilo.

MS: Dovolil bych se zeptat: kam by tehdy směřovaly vaše preference? NERV – Národní ekonomická rada vlády preferovala Finsko. Je to země, která vsadila na vzdělání …

JV: High – tech.

MS: To vedlo k vytvoření fenoménu NOKIA …

JV: Přínosy z podpory vzdělání a výzkumu jsou dlouhodobou záležitostí. Vláda, která podpoří vzdělání, výzkum, se nedočká výsledku do 4 let. Nepomůže si tak ke znovuzvolení.

MS: U nás je rozvrh: dva roky se něco dělá, pak se myslí na volby.

JV: Směřování země a tomu odpovídající hospodářská politika by měla být společná všem demokratickým stranám. Když jsem byl v delegaci, kterou vedl prezident Václav Havel ve Finsku, navštívili jsme Nokii. Představovali nám vizi bezdrátové společnosti. Dost dobře jsme nevěděli, o čem to je. Při následném jednání s finským prezidentem jsme pochopili, že „bezdrátová společnost“ je název kapitoly v hospodářské politice Finska, kterou Nokia řeší.

MS: Jsme v roce 2016 a téma bezdrátovosti se dotýká každého z nás. Víme, že i přes snahu být světovým lídrem, finská společnost zaspala, přičemž společnosti jako je Apple či Samsung bleskově dokázaly tohoto „zaspání“ využít. U nás v Čechách je stále lídrem Škoda Auto, zástupce cyklického průmyslu. Víme, že napojení na sousední Německo je zásadní, a tedy též nebezpečné. Zamýšlíte-li se nad tím, je to jiná úroveň, pokud porovnáváte komunikační technologie a automobilový průmysl, že? Můžete tedy konstatovat: dnešní automobily potřebují nejen vývoj, ale též sofistikované celky.

JV: Dříve byl technickou špičkou strojírenství letecký průmysl. Nyní je to průmysl automobilový. Nemám tím na mysli montovny, ale veškerý vývoj a výzkum spojený s automobilovým průmyslem.

MS: Pak jsou zde investice typu Hella nebo americké společnosti, které sídlí v jihočeské Blatné. Též TPCA, Huynday, …

JV: Jsou to montovny, ale s vysokou úrovní řízení. Manažeři vychováni automobilovým průmyslem, jsou na trhu práce vysoce cenění.

MS: Měl-li byste se vrátit k otázce řízení státu a jeho podpory inovací, zaznamenal jste zde nějaký progres? Jak jsem již od vás slyšel, promarnilo se mnoho příležitostí, ale například úředníci, kteří mají pomáhat investicím do naší země, se snaží.

JV: Měli bychom mít zájem o investice, které kromě pracovních míst přinášejí vysokou přidanou hodnotu. Ty bychom měli podpořit. Bohužel v poslední době se spokojujeme pouze s vytvářením jakýchkoli pracovních míst. Příkladem je Amazon.

MS: Pracují se skenery, zakládají objednané zboží. Asi to není to, po čem všichni toužíme.

JV: Chybí jasná politická vize, co podpoříme, co nepodpoříme a co tu nechceme.

MS: Do toho byste též musel zakomponovat nejen ministerstvo, ale též Radu vlády pro vědu a výzkum.

JV: Výzkumných center je tu dost. Okolo nich by měl růst nový průmysl.

MS: Užíváte podmiňovací způsob, ovšem na jednu stranu máme nedostatek kvalifikovaných pracovníků, ale zároveň oblasti trpící vysokou nezaměstnaností, což souvisí se strukturálními problémy spojenými s dřívějším průmyslem – jako je Ostravsko, či Severočeský kraj.

JV: Bohužel jsme se nepoučili ze zkušeností zemí, které měly podobné starosti již za sebou. Mám na mysli Anglii a oblast Alsaska-Lotrinska. Řešili je komplexně, programově, na základě projektu zadaného vládou a vláda řídila pouze jeho realizaci. Naši tržní ideologové, v čele s Václavem Klausem, byli přesvědčeni, že to nejlépe vyřeší trh.

MS: Možná jsme se ukryli za floskuli. Pokud čeští úředníci s tímto vystoupili, stali se neodpovědnými a necitlivými, a to v neprospěch nás všech. Děkuji vám za kritické pohledy a snad u nějakého příštího Start – upu.